Этот подход может оказаться особенно полезным при установлении стандартов уровня производительности и ее анализе (Армстронг, 2006). Наиболее актуальной и важной теорией постановки целей, которую менеджеры не могут позволить себе игнорировать, по крайней мере, из-за поучительных принципов, которые она представила во время своей формулировки, является теория постановки целей, разработанная в 1968 году Эдвином А. Локком (Локк). , 1968), а затем дополнительно обогащен тем же психологом в сотрудничестве с Лэтэмом (Locke and Latham, 1990 и 2002).

Эта теория основана на четырех основных принципах и фактически пытается найти решения практических трудностей, с которыми обычно сталкиваются менеджеры при постановке или согласовании целей со своими сотрудниками. Принципы, лежащие в основе теории Локка, можно резюмировать как «Интенсивность целей»: чтобы стимулировать более высокие уровни производительности и подталкивать людей к максимальному результату, менеджеры неизменно должны ставить сложные цели.

Однако цели должны оставаться в пределах индивидуальных возможностей; в противном случае люди будут сдерживаться. не прилагать усилий, не пытаться достичь заранее поставленных целей и неумолимо сдаваться; Специфика целей – нет ли у людей четкого понимания того, что начать привлекать клиентов к продуктам или услугам, которые мы предлагаем. Когда мы начинаем получать клиентов, это означает, что наш бизнес начался, и для обслуживания наших клиентов требуется менеджмент. Это еще один важный аспект процветающего бизнеса. Управление взаимоотношениями с клиентами помогает нам понять психологию требований, желаний до тошноты.

Наконец, когда наш бизнес начинается, у нас есть клиенты, и нам приходится выполнять несколько работ. Для выполнения этих нескольких заданий требуются операции. Управление операциями можно разделить на две части: операции фронт-офиса и операции бэк-офиса. Подробно это обсуждается далее в книге. Это последний этап. Достигнув этого этапа, мы думаем о расширении бизнеса, увеличении прибыли, клиентов и услуг, и для этого нам нужно начать с самого начала. Как только мы подумаем о расширении, нам снова придется заняться планированием, инициацией и исполнением. Требуются новые инвестиции и больше средств, поэтому на первый план выходит финансовый менеджмент.

Затем мы можем снова нанять новую команду для расширения или продолжить работу с существующей командой, назначив новые роли и обязанности, которые включают управление человеческими ресурсами. Мы снова занимаемся маркетингом, для чего нужен менеджмент маркетинга. Менеджмент помогает сохранить существующие производительность, заслуги, вклад и/или компетентность, поскольку повышение заработной платы в рамках систем вознаграждения, согласованных с профсоюзами, обычно предоставляется на основе простого индивидуального стажа работы.

Наконец, можно сказать, что для того, чтобы иметь надежную практику управления вознаграждениями, работодатели должны постоянно обдумывать вероятные варианты, к которым они могли бы прибегнуть, чтобы ограничить слабые стороны и угрозы, создать возможности и улучшить сильные стороны своей практики вознаграждения. Этот процесс, очевидно, может потребовать некоторых дополнительных усилий и ресурсов, но весьма вероятно, что эта тяжелая работа в конечном итоге обязательно окупится.

Влияние внешнего контекста. Кроме того, внешняя среда на самом деле может как предлагать возможности, так и представлять серьезные угрозы для вознаграждения разработчиков методов управления, поэтому работодателям следует проявлять особую осторожность в отношении постоянно меняющейся внешней среды и постоянно быть готовыми быстро использовать возможности и в конечном итоге обойти их. негативное воздействие, к которому могут привести угрозы. Чтобы разработать и внедрить разумные и эффективные методы вознаграждения, которые, однако, необходимо будет постоянно оценивать и пересматривать, работодатели могут прибегнуть к классическому инструменту PESTLE.

На первый взгляд может показаться, что этот инструмент на самом деле может, Процесс, используемый для принятия решений, также должен быть четко включен в политику, а также определение группы, ответственной за принятие решений о присуждении грантов. Другие важные элементы, которые необходимо включить в политику, касаются: частоты выплат, описания процесса, используемого для окончательного повышения консолидированной базовой заработной платы, и описания процедуры апелляции, если она применима.

Политика также должна содержать подробную информацию о менеджере по вознаграждению или специалистах организации, разбирающихся в этом вопросе, и к которым сотрудники могут в конечном итоге обратиться за дополнительными разъяснениями и разъяснениями. Выводы по оплате, связанной со взносами. Несомненно, оплата, связанная со взносами, представляет собой очень интересный подход к определению заработной платы, поскольку в соответствии с этим всеобъемлющим подходом решения о заработной плате принимаются с учетом как прошлых результатов, так и вероятного повышения производительности в будущем, которое должно быть достигнуто отдельным лицом. благодаря его/ее способности расширять и использовать новые компетенции.

Независимо от того, вводят ли работодатели оплату, зависящую от производительности, или оплату, связанную с компетенцией, или оплату, связанную с навыками, может возникнуть одна проблема, а именно, что для оценки и измерения производительности, компетентности или навыков работодатели, вводящие оплату, основанную на взносах, могут столкнуться с одной проблемой.